I.Bevezetés

Manapság elengedhetetlen a folyamatos önfejlesztés, legyen szó az egyén vagy a csoport szükségleteiről. Az állandóan fejlődő technológiák, a mindig megújuló társadalmi viszonyok, a bővülő tudományterületek, a módosuló jogszabályok, azaz a megállíthatatlanul változó világ elvárja a működtető elemektől az állandó készenlétet. Készenlét alatt értem a megfelelő tájékozottságot, az adekvát kompetenciákat, illetve aktív szerepvállalást az adott folyamatokban.
A munkaerő-piaci képzések igyekeznek a felmerülő igényekre rugalmasan reagálni – fő prioritásuk a passzív lakosság -, a szervezetek emberi erőforrás fejlesztésére irányuló tréningek pedig a már foglalkoztatott, azaz aktív lakosságot célozzák meg. Utóbbi vegyes képet mutat az adott szervezet méretétől, kiterjedésétől, formájától és területi elhelyezkedésétől függően. Az szféra HR fejlesztése sok tekintetben a versenyképességre irányul, míg máshol ez – szélsőséges esetben – a fennmaradást jelentheti.
A folyamatos tanulás fontosságát nem szükséges hangsúlyoznom, hiszen az Európai Unió már évek óta ezt teszi a számos élethosszig tartó tanulást támogató programjával. Sokáig volt hazánkban elterjedt az a szemlélet, hogy a megszerzett tudást igazoló dokumentum a sordöntő a munkaerő-piacon, ám a nyugatról érkező tendenciák sok pozitív irányú változást idéztek elő e téren. A papíron túl egyre szélesebb körben elfogadott a „mire vagy képes?” kérdésen alapuló munkaerő-toborzás, tehát a tapasztalok magasabb fokú beszámítása, valamint az úgynevezett „soft skill”-ek (nem szaktudáshoz, hanem személyiséghez kötődő képességek és készségek) feltérképezése. A kompetencia alapú és a moduláris képzések igyekeznek konkretizálni a szükséges ismeretek halmazait az adott pozíciókhoz.
A képzések világa – értek ezalatt bármilyen irányú tanulási és tanítási folyamatot, amely a munkaerő fejlesztésére irányul – egyre rugalmasabbá válik, ezáltal még több lehetőség kínálkozik a kötetlenebb oktatási formák bevezetésére, illetve kiaknázására. A munkakörnyezet – legyen szó szinte bármelyik területről -, mindig is flexibilitást várt el a nem közvetlenül a munkára irányuló tevékenységektől (pl.: munkakörnyezet optimalizálása, dolgozói elégedettség növelése, stb.)
Bár a dolgozói kompetenciák fejlesztése kitüntetett szereppel bír, mégse foglalhat el jelentős helyet egy munkaidő beosztásban, így minden dinamikusan alkalmazható ismeret-megosztási lehetőséget érdemes megvizsgálnia egy szervezetnek, majd feltenni magának a következő kérdéseket ezekre vonatkozóan: életképes-e, alkalmazható-e, hasznos-e?

II. A koncepció

Egy férfi elhatározta, hogy minden nap megtanul egy idegen szót. Ez a napjából úgy egy percet vett igénybe. Két év alatt 730 új kifejezést olvasott el, ebből körülbelül kétszáznak tudta megközelítően a definícióját, további kétszáz szót a ráismerés szintjén sajátított el, ötvenet pedig adott szövegkörnyezetben tudott csak értelmezni. Ennek köszönhetően bővült a szókincse, választékosabban tudta kifejezni magát, könnyebben értelmezett tudományos szövegeket, és más idegen szavak jelentésére is tudott következtetni az eddigiek alapján. Ez pusztán napi egy percébe került, azaz a két év 1 051 897,5 percéből pusztán 730 percet (azaz kevesebb, mint 0,07 %-ot) szánt erre a tevékenységére.

Nézzünk meg egy átlagos heti 5 munkanapos és napi 8 órás munkaidőt! Vegyük alapul az aktív feladatellátásra szánt időt, ami – leszámítva a szüneteket (ebéd, kávé, cigaretta, mosdó, stb.) – kb. 6,5 -7 óra (az egyszerűség kedvéért legyen 7)! Tegyük fel, hogy egy szervezet elhatározza, hogy a munkatársai munkaidejébe beleépít egy összesen 15 percből álló tevékenységet, amely a dolgozók tájékoztatására, információik esetleges korrigálására, kompetenciájuk apróbb csiszolására vagy ismereteik bővítésére szolgál abból a célból, hogy a feladataik ellátására alkalmasabbá váljanak, a munkavégzésük hatékonysága javuljon, gördülékenyebb legyen a munkamenet nem pusztán egyénileg, hanem a csoporton belül és a csoportok között is. Nevezzük ezt a tevékenységet a továbbiakban egyszerűen csak frissítésnek (az angol „update” szóból kiindulva, amely a külföldi munkaértekezletek egyik elnevezéséül is szolgál). Ebben az esetben ennek a szervezetnek a munkatársa éves szinten 1820 aktív órát tölt (szabadságok nélkül) munkavégzéssel, amelyből csupán 65 óra (az aktív munkaidő 3,6 %-a) a frissítésre szánt idő. Elfogadhatjuk tehát, hogy a közvetlen munkavégzésből kiesett idő, még éves szinten is viszonylag csekély.
Mire is elég ez a 15 perc? Optimális esetben ez az idő felosztható 5 percekre, ami nem töri hosszabb időre a munkamenetet, de kezelhető egyéb felosztásban is. Ezalatt összeülhet egy adott munkacsoport (leginkább kiscsoport), és az alábbi ön- és csoportfejlesztési lehetőségek közül választhat. A felsorolások utáni zárójeles példák segítik a koncepció megértését.

1. A munkakörnyezet javítása, a folyamatok gördülékenységének elősegítése

Hasonlít egy kötetlenebb munkaértekezletre, ám abban eltér, hogy nem megy bele a részletekbe, vagy pont csak pár apróbb mozzanatot említ meg. Fő célja, hogy a gyakran igen jelentéktelennek tűnő információk is megjelenjenek, mert olykor éppen ezek lassítják a munkavégzést, vagy a téves adatok megakasztják valahol a folyamatot. Fontos, hogy a legalapvetőbb – már-már szájbarágós – elemek is megjelenjenek, ha ez akár egy személy esetében is kérdéseket hagy maga után.
•    Apróbb információk megosztása (ki milyen feladatot vállalt el? ki hol tart?)
•    Kérdések feltevése – nem feltétlenül a megválaszolása (milyen újítási javaslatok? hogyan és mit változtatnánk apróbb részleteken? mikor tartsuk a következő munkaértekezletet?)
•    Útmutatások (ezt ezen az weboldalon találjuk; ebben ő az illetékes; elég három példány)
•    Tippek (tudtad-e infók; előbb adjuk körbe a nyomtatványt gépen, csak azután nyomtassuk ki)
•    Tanácsok (ha partnerek érkeznek, akkor a másik teremben várassuk; másik programot használjuk ehhez)
•    Felszólítások (pótoljátok az elmaradásokat; A és B osszátok fel jobban a munkát)

2. Kommunikációs tér harmonizációja

Egy szervezet életét a folyamatos változás, ugyanakkor egy többé-kevésbé kötött rend jellemzi. A kettő összehangolása gyakran a nem-formális csatornákon ütközik akadályokba, amelyek könnyen kiiktathatóak.
•    Tájolás: tisztázzuk, hogy kinek hol a helye, mettől-meddig, mikor, hogyan.
•    Tudtad-e: néha egy apróbb információ valakiről segíthet a megfelelő attitűd kialakításában.
•    Szokások: kevesebb tapasztalattal rendelkezők megismerhetik a munkatársak vagy a külső partnerek kommunikációs szokásait (akár az e-mail-ezés terén is), és kifigyelhetik a munkaidejüket, keresve ezzel az alkalmas időt például egy személyes egyeztetésre.
•    Szociometria: fontos, hogy a munkatársak közötti viszonyok természetesen alakuljanak, ne legyenek feszélyezett kapcsolatok, ezért érdemes a kommunikációs gátakat kimondani és ledönteni.
•    Etikett: néha a kevesebb tapasztalattal rendelkezők az etikettet érintő vagy protokolláris szituációkban bátortalanná válnak azért, mert kevésbé vagy eltérően ismerik az adott normákat.

3. Számítástechnikai kompetenciák

Nem minden munkakör várja el még az alapvető informatikai ismeretet sem, ugyanakkor még a középfokú felhasználók is tétlenül állnak egy-egy digitális „kihívás” előtt. Ilyenkor tényleg elég pár perc az új ismeretek elsajátításához. A hiány adódhat egy új program bevezetéséből, egy régi programtól való elszokástól vagy akár egyszerű eszközhiányból.
•    Kérdezz-felelek (ez hogy vagy? menj X menü Y pontjára!)
•    Gyorstalpaló (megmutatom, hogyan kell)
•    Gyorstippek (én így szoktam, így gyorsabb)
•    Kölcsön (elromlott a CD olvasód, nekem ekkor szabad a gépem, használhatod, amíg újat kapsz)
•    Navigáció (ebben a mappában találjuk X-t, Y-t törölhetjük)
•    Eszközök (gyorsan fogy a tinta, rendelhetünk több feketét, színesből kevesebb is elég)

4. Időmenedzsment

Bizonyos munkakörök nagyon kötöttek, így gyakorlatilag a szervezet teljeskörűen koordinálja a munkatársak feladatütemezését. Azonban rengeteg szakma az egyénektől várja el, hogy saját maguk gazdálkodjanak idejükkel. Ilyenkor előfordulhat, hogy csúsznak a határidők, aránytalanná válnak az adott feladatokra szánt órák száma. A helyzet javítása elsősorban egyszemélyes önfejlesztést igényel, mivel mindenkinek a saját munkájára lát rá a legjobban, pusztán némi erőfeszítést és pontos, ám rugalmas tervezést szükségel. Történhet csoportban is, ha az ütemezés több embert érint, ám erre léteznek precízebb és formálisabb módszere, amelyekre kevés az alkalmankénti 5-5 perc.
Az időmenedzsment ebben a kontextusban leginkább apróbb tippek és tapasztalatok megosztását jelenti. A kronológiai tervezés kapcsán ugyanis számos olyan információhoz juthat a munkatárs, amely érinti a feljebb említett (és a további) pontokat.

5. Szakma specifikus ismeretek

Minden szakmának megvannak a maga törvényei, sajátosságai írott és íratlan szabályai, formális és nem formális normái, értékei. Ezek többnyire a mindennapok során hagyományozódnak át a munkatársakra, azonban nem árt, ha a „szakma rejtelmeit” közvetlenül mondja el a szervezet a tagjainak – legyen szó új dolgozóról vagy a szervezetben, a szakmában történő változásról.

6. Szervezet specifikus ismeretek

„Ahány ház, annyi szokás” alapon minden szervezet éli a saját közösségi életét. Itt még nagyobb egyedi tulajdonságok jelennek meg, mint az előző pontban.

A napi 15 percekbe számos egyéb – a helyzet és a szervezet különbözőségéből adódó – ismeretet lehet beleépíteni. Fontos az ismeretek kötetlen biztosítása a megfelelő bizalmi körök sértése nélkül. Az információk hitelessége és naprakészsége az egész koncepció lényege.

III. Hogyan?

A módszer a rugalmasságra és az idő hatékony kihasználás alapul, ezért érdemes leszögezni, hogy az erre a tevékenységre irányuló rögzítések és adminisztrációk pont az egyik nagy előnyét tennék tönkre. Azonban valamilyen formában érdemes papírra vetni a folyamat követését. Ennek részleteit a szervezet önmaga határozhatja meg, de nem érdemes a heti rendszerességnél gyakoribb rögzítést alkalmazni.
A szervezeten belüli irányított tanulás gyakran az úgynevezett falka módszerrel megy végbe, azaz mindenki a saját szükségleteinek megfelelő tényezőkre összpontosít, de figyelembe veszi a csoporttagok és a teljes csoport érdekeit is, és az adott helyzetben ad hoc jelleggel kinevezett vezető iránymutatásai mentén haladnak.
Bár alapvető a kötetlenség, nem hagyhatjuk ki a szervezettséget, ezért érdemes egy adott ismeretátadási folyamat élére egy koordinátort helyezni, hogy ne teljen egyetlen perc sem tétlenséggel. Például az adott frissítés egy szövegszerkesztési probléma megoldására összpontosít, akkor evidens, hogy egy számítástechnikában jártas személy fogja „vezetni” az „oktatást”.
El kell fogadni, hogy a frissítés nem minden szervezetnél alkalmazható, sőt, nem is mindenhol javasolt. A módszer szükségessége nem kérdés: e nélkül is hatékonyan működik az adott munkaközösség. A hatékonysága még nem bizonyított.

Fontos tudni, hogy mire nem használható, illetve mit nem helyettesít ez a tevékenység.
•    A frissítés nem tréning, nem helyezhető előbbre semmilyen formálisabb oktatási, képzési vagy fejlesztési folyamatnál!
•    A frissítés nem szünet, a kötetlensége nem adhat okot az „elbeszélésre”!
•    A frissítés nem munkaértekezlet! Legyen tömör, lényegre törő, apróbb feladatra összpontosító!
•    A frissítésből származó ismeretek prioritása nem lehet magasabb a formális csatornákon mozgó információknál!
•    A frissítés lehetőleg ne épüljön be, ne váljon részéve semmilyen szervezetfejlesztési folyamatnak, alkosson önálló egységet!
•    Ha a frissítés szükségtelenné válik vagy elérte a célját adott időszakaszban, akkor nem szükséges kitölteni az időt.
•    Ha a frissítés konfliktusokat kelt, akkor hasznos a folyamatot szüneteltetni, és egyéb fórumon rendezni az összetűzéseket.